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葉簡明，中國華信創(chuàng)始人、董事會(huì)主席，創(chuàng)立集體制民營企業(yè)發(fā)展模式，帶領(lǐng)公司獲取海外油氣資源，服務(wù)國家戰(zhàn)略，贏得國際能源行業(yè)話語權(quán)。

在國內(nèi)油氣行業(yè)我們什么都不能干

2017年7月20日，《財(cái)富》雜志發(fā)布了最新一期的世界500強(qiáng)企業(yè)榜單。中國華信以437.43億美元的營收，位列世界第222位，比去年上升7位。這已經(jīng)是中國華信連續(xù)第四年進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單。

2006年是華信進(jìn)入能源行業(yè)的起點(diǎn)。11年時(shí)間，華信就成長為世界級(jí)能源企業(yè)，很多人都好奇，速度背后的商業(yè)奇跡到底是如何實(shí)現(xiàn)的？

今年10月，華信對(duì)外公開發(fā)布了一篇葉簡明的內(nèi)部講話，名為《盛夏與嚴(yán)冬僅一步之遙》。

在這篇講話中，葉簡明非常簡單地梳理了自己創(chuàng)立華信的發(fā)展史：從學(xué)校畢業(yè)出來，給家族做事，打下了一定的基礎(chǔ)。1999年到香港去，回來以后在福州找了幾個(gè)合伙人，2000年設(shè)立了進(jìn)出口公司，2005年設(shè)立了金融投資公司福建華信控股，2006年開始涉足能源。

2006年6月，福建省華夏拍賣有限公司受福建省產(chǎn)權(quán)交易中心的委托，公開拍賣廈門華航石油公司100％的股權(quán)。華信雖然贏得競標(biāo)，但由于標(biāo)的資產(chǎn)存在瑕疵，導(dǎo)致交易最終并未達(dá)成。但華信因參與華航石油拍賣，開始接觸石油、成品油業(yè)務(wù)的行業(yè)特點(diǎn)和操作，并且通過競拍接洽，吸引到華航石油管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)人員的加入，由此開啟了華信的石油之路。

“我們發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)這個(gè)行業(yè)我們什么都不能干，什么也干不了。”葉簡明解釋，國內(nèi)民營企業(yè)能涉足的無非就是加油站、煉油廠、化工廠，民營煉油廠的包袱都很重，如果不是國家政策非常支持的，投資成本都很高。比如建一個(gè)煉油廠要100億元，從消耗成本到開始生產(chǎn)要花好幾十億元，如果戰(zhàn)線拖得長，消耗比投資的預(yù)算成本還要高出1-2倍，這幾乎是現(xiàn)在的煉油廠普遍都存在的問題。

面對(duì)上游油氣被產(chǎn)油國控制，下游終端在國內(nèi)由幾桶油主導(dǎo)的局面，葉簡明坦言，石油產(chǎn)業(yè)鏈條中，剩下的就是國際貿(mào)易和國內(nèi)貿(mào)易了。“國際貿(mào)易都是歐美日財(cái)團(tuán)控制，實(shí)際背后是金融寡頭，國內(nèi)貿(mào)易很多都是利用能掌握的資源進(jìn)行倒買倒賣，這個(gè)不是我們想干的。”

葉簡明想做的是整合，他為自己的觀念建立了一套理論，叫建立“有組織的共同經(jīng)濟(jì)體”。葉簡明說，大多數(shù)從事貿(mào)易的公司，只能單方面地和某家工廠或者某家煉油廠有直接聯(lián)系，我們當(dāng)時(shí)提出了共同經(jīng)濟(jì)體，就是要形成一定的規(guī)模，建立對(duì)上游的議價(jià)權(quán)。

在他看來，因?yàn)橐?guī)模效益，華信才逐步在這個(gè)行業(yè)中間環(huán)節(jié)的國際貿(mào)易上有了影響力，才真正踏入了石油的圈子。

“轉(zhuǎn)向原油的國際貿(mào)易，目的是通過國際貿(mào)易來發(fā)展終端。”在葉簡明的上述講話中，這被歸納為華信發(fā)展的第二階段。

2015年12月14日，中國華信與哈薩克斯坦國家石油公司在北京簽署控股協(xié)議，收購其子公司哈薩克斯坦國家石油國際公司（KMGI）51％股份。通過收購KMGI股權(quán)，中國華信在歐洲多國一舉獲得了1100多座加油站和油庫管理系統(tǒng)。

“為了避免與國內(nèi)國企、央企競爭，我們始終把戰(zhàn)略目標(biāo)放在海外，在歐洲控制終端，再和國內(nèi)市場進(jìn)行互動(dòng)。并通過金融手段來服務(wù)這些終端，最終是獲取上游資源。” 葉簡明說，獲取歐洲下游油氣終端業(yè)務(wù)，華信的目標(biāo)不只是為了開加油站和煉油廠，而是意在通過獲得對(duì)下游油氣終端的控制權(quán)，以此為基礎(chǔ)去獲取上游油氣區(qū)塊權(quán)益。

“獲取上游的權(quán)益，重點(diǎn)是在俄羅斯、中亞地區(qū)、中東地區(qū)。”葉簡明說，華信現(xiàn)在獲取了阿布扎比國家石油公司陸上區(qū)塊4％的權(quán)益，海上區(qū)塊的合作也在推進(jìn)，還有卡塔爾的天然氣、阿曼的原油。”

2017年2月20日，阿布扎比國家石油公司宣布，其與中國華信簽署協(xié)議，出讓4％的陸上油田區(qū)塊權(quán)益。根據(jù)協(xié)議中4％的項(xiàng)目權(quán)益及目前的年產(chǎn)量計(jì)算，中國華信獲得的年度份額油將超過320萬噸。

“當(dāng)你有了權(quán)益之后，長約又非常重要。因?yàn)槭偷膬r(jià)格是有波動(dòng)的，是不穩(wěn)定的，現(xiàn)在價(jià)格低，市場的油就多；如果價(jià)格一高，你就不一定買得到油，你的加工廠可能就要停產(chǎn)。所以誰能簽到長約是很重要的。”葉簡明說，華信已經(jīng)簽了不少長約，現(xiàn)在整體的權(quán)益已經(jīng)達(dá)到了將近8000萬噸，成本將近1000億人民幣。

一些外界聲音認(rèn)為，國內(nèi)一些油氣企業(yè)在獲取國際油氣資源時(shí)，往往溢價(jià)過高，并不劃算。

但在葉簡明看來，華信的成本并不算高，除了當(dāng)前國際油價(jià)處于歷史低位外，也和華信主要通過股權(quán)收購的方式獲取權(quán)益有關(guān)，“這次我們收購了俄油14.16％的股權(quán)，有很多聲音說我們俄油的股權(quán)是溢價(jià)收購，實(shí)際這個(gè)價(jià)格是很便宜的，我們測(cè)算下來他們（卡塔爾主權(quán)基金和嘉能可）實(shí)際是虧損了3億多人民幣。”

在國際上布局油氣終端，獲取上游資源權(quán)益之后，回到國內(nèi)，華信主要做石油儲(chǔ)備和精細(xì)化工。

“我們海外的油進(jìn)來，不是直接進(jìn)入‘三桶油’的煉廠，更多是進(jìn)入了國家儲(chǔ)備，一部分和地方煉油廠合作。”葉簡明介紹，國內(nèi)戰(zhàn)略中，更重要是做國家緊缺的精細(xì)化工材料，其中主要是烯烴類。

“我們現(xiàn)在就要通過進(jìn)入阿布扎比、俄羅斯的石油公司，獲取上游LPG、凝析油這些好的原材料，在國內(nèi)大規(guī)模投產(chǎn)烯烴，目前在海南已經(jīng)開始規(guī)劃、立項(xiàng)。”葉簡明說，華信的緊迫感在于，要盡快找到、布局、實(shí)施傳統(tǒng)油氣資源戰(zhàn)略新生的路徑和方法，不能坐等“資產(chǎn)”成為未來難以負(fù)荷的“包袱”，“要未雨綢繆，掌握油氣行業(yè)‘戰(zhàn)略新生’的先機(jī)，甚至成為領(lǐng)導(dǎo)者。”

捷克有社會(huì)主義情節(jié)，理解我們的模式

在華信官網(wǎng)上，有這樣一句話介紹華信的戰(zhàn)略邏輯，“公司立足歐洲油氣終端，獲取上游油氣股權(quán)和權(quán)益，組建專業(yè)的金融團(tuán)隊(duì)和獨(dú)立貿(mào)易商團(tuán)隊(duì)，發(fā)展金融全牌照推動(dòng)公司戰(zhàn)略, 通過能源產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和金融體系服務(wù)帶動(dòng)，增加金融與物流利潤。”

“為什么我們要有金融？”葉簡明說，因?yàn)閲鴥?nèi)煉油廠的成本比較高，華信可以用金融的手段來補(bǔ)充他的資本金，使他有足夠的資本金開展運(yùn)營，“實(shí)際是向我們采購原油，這樣我們實(shí)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的閉循環(huán)。金融創(chuàng)造的利潤高了，我們整體的利潤就提高了。”

石油是一個(gè)資金密集型的行業(yè)，而華信從2009年 ，就開始埋頭布局，目前已經(jīng)建立了包括銀行、證券、財(cái)務(wù)、期貨、資管、基金等在內(nèi)的金融服務(wù)平臺(tái)。僅這一點(diǎn)，在很多人看來，同樣是不可思議的商業(yè)神話。

不過，葉簡明認(rèn)為，華信做金融的目標(biāo)和路徑，都與一般民企不同。

“一般民營金融控股集團(tuán)是通過自己的很多關(guān)聯(lián)公司去控制金融平臺(tái)，做大資產(chǎn)規(guī)模，控制上市公司，獲取傳統(tǒng)金融利潤或投資利潤。”葉簡明說，華信不一樣，“我們做金融是要協(xié)同我們的戰(zhàn)略，協(xié)同整個(gè)產(chǎn)業(yè)。”

在國內(nèi)，華信目前的金融平臺(tái)有四類：證券公司、期貨公司、財(cái)務(wù)公司、資產(chǎn)管理公司。

“這四家公司更多是服務(wù)我們戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)金融，支持國家能源產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)。”葉簡明說，華信布局金融遇到的難題是，在中國目前的金融體系中，民營企業(yè)發(fā)展金融缺少源頭活水，“所以我們另辟蹊徑，在歐洲、中東地區(qū)建立銀行和保險(xiǎn)。”

2014年10月27日，華信同捷克J&T金融集團(tuán)簽訂協(xié)議，收購J&T金融集團(tuán)。J&T金融集團(tuán)業(yè)務(wù)涵蓋傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、私募股權(quán)基金、資產(chǎn)管理、租賃和保理、設(shè)備管理及其他金融創(chuàng)新等多個(gè)板塊。

在葉簡明的構(gòu)想中，海外銀行、保險(xiǎn)可以設(shè)立基金，可以獲取海外的低成本資金，國際資金和國內(nèi)資金可以相互聯(lián)動(dòng)，“歐洲的資本是過剩的，這讓我們可以獲取其低成本資金，更好地服務(wù)我們的產(chǎn)業(yè)鏈金融，這也是我們?cè)跉W洲投資金融的重要原因。”

而金融戰(zhàn)略的提前布局，毫無疑問，為華信構(gòu)建海外業(yè)務(wù)版圖打下了基礎(chǔ)。

“在海外金融和并購方面，我們選擇了兩個(gè)點(diǎn)，一個(gè)是捷克，一個(gè)是葡萄牙。在葡萄牙控股了一家保險(xiǎn)公司，在捷克控股了一家銀行。”葉簡明說，華信是目前國內(nèi)首家控股歐洲銀行的民營企業(yè)，而歐洲的審批制度非常嚴(yán)格的，“通過控股審批，歐洲的央行、監(jiān)管部門要對(duì)我們進(jìn)行一次透明的審查，這讓他們了解我們。”

在華信的海外版圖中，捷克是一個(gè)重要的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，也是華信的第二總部所在地。

華信在捷克發(fā)起了一系列收購。2015年9月，捷克最具歷史的布拉格斯拉維亞足球俱樂部股東申請(qǐng)破產(chǎn)。華信接手了原股東的股權(quán)，成為斯拉維亞俱樂部的控股股東。華信在捷克的收購還包括當(dāng)?shù)氐囊患移【破髽I(yè)，華信出資約24億克朗，占股70％左右，成為這家捷克第四大釀造啤酒集團(tuán)的控股股東。僅一年多的時(shí)間里，華信在捷克的投資領(lǐng)域就涉及金融、航空旅游、裝備制造、五星級(jí)酒店、媒體和足球隊(duì)，已經(jīng)成為在捷克投資最大的中國企業(yè)。

為什么會(huì)對(duì)歐洲小國捷克有這么濃厚的興趣？在葉簡明的觀念里，從大背景看，捷克是前社會(huì)主義國家，東歐劇變之后，捷克還有社會(huì)主義情節(jié)，比較容易理解中國人的模式。

更重要的是，捷克是二戰(zhàn)后的工業(yè)走廊，選擇這個(gè)地方，是因?yàn)閼?zhàn)略上和華信有互補(bǔ)性，有戰(zhàn)略縱深，而不是單純的財(cái)務(wù)性的投資，“財(cái)務(wù)性投資對(duì)我們的意義不大。”

而所謂戰(zhàn)略縱深，葉簡明認(rèn)為，前景在于，“通過捷克這個(gè)橋頭堡，中國的很多企業(yè)是可以走出去。”

“有人問華信為什么做這么多企業(yè)，其實(shí)我們的戰(zhàn)略是非常清晰的，就是做能源。”他解釋，這背后是華信的另一個(gè)戰(zhàn)略組合，即平臺(tái)加功能，依托歐洲的銀行和保險(xiǎn)作為平臺(tái)，發(fā)揮資產(chǎn)管理和國際投行的功能，“我們?cè)谀抢镌O(shè)立了基金，通過基金的模式幫助國內(nèi)各個(gè)領(lǐng)域企業(yè)收購所需的品牌、技術(shù)。”

華信的能源生意背后有“政府背景”？

2017年中國民營企業(yè)500強(qiáng)名單中，華信位居第七，排在前面的是聯(lián)想，排在身后的是京東。華信的財(cái)富值一直在快速直線上升。華信從2013年至2016年的營收為，341.33億美元、346.99億美元、418.45億美元、437.43億美元。

能源、石油、金融、民營，當(dāng)所有這些關(guān)鍵詞集合于華信一身，再加上快速增值的財(cái)富，引發(fā)了關(guān)于華信的種種猜測(cè)。對(duì)于這些紛紛擾擾，葉簡明希望不要影響企業(yè)發(fā)展，他也不得不在必要的時(shí)候，改變低調(diào)做事的風(fēng)格。

“有報(bào)道說我們是軍方企業(yè)、軍隊(duì)背景，故意為我們海外投資合作制造障礙。”葉簡明說，企業(yè)能夠做到世界五百強(qiáng)，一定不是企業(yè)或個(gè)人有什么特殊背景就能做到的。華信的今天，是得益于國家改革開放，得益于國家發(fā)展的大勢(shì)和幾個(gè)經(jīng)濟(jì)周期，而華信剛好把握了這個(gè)時(shí)機(jī)，“也得益于華信的機(jī)制，也就是企業(yè)戰(zhàn)略資源與國家戰(zhàn)略的匹配。”

而最契合的，就是國家“一帶一路”倡議。“‘一帶一路’是構(gòu)建中國未來發(fā)展戰(zhàn)略出路的重要部分，要解決幾個(gè)大問題，其中一個(gè)很迫切的目的是確保中國能源安全，特別是石油天然氣供應(yīng)安全，這是中國過去最大的戰(zhàn)略軟肋之一。” 葉簡明在最近的一次對(duì)內(nèi)講話中說，華信是做石油天然氣的，理所應(yīng)當(dāng)要責(zé)無旁貸。”

“我們既然做能源，如果只想著做倒買倒賣的事，肯定不會(huì)成功。”在多個(gè)場合，提起華信為什么能夠收購俄油股份，葉簡明都一再強(qiáng)調(diào)，“絕不可貪天之功。”他將七分功勞歸于國家“一帶一路”，二分歸于華信對(duì)“一帶一路”戰(zhàn)略的敏銳，最后一分則是過去十幾年華信苦練內(nèi)功艱苦奮斗積累的機(jī)制優(yōu)勢(shì)和品牌資源。

不過，這也容易被外界解讀為，華信的能源生意背后，有“政府背景”或是“替國家做事”。

“有的人習(xí)慣上把它理解成是國家行為，或者是個(gè)人之間有什么好處，這種理解都是很狹隘的。”葉簡明認(rèn)為，“在任何一個(gè)國家，任何一代企業(yè)能成功，一定是在這個(gè)國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整中或者在一個(gè)時(shí)代大事件里的成功，也就是在國家宏觀調(diào)控過程中的成功。”所以華信在做的是研究國家戰(zhàn)略，從而能緊隨國家戰(zhàn)略，而不是外界誤解的，被國家指派去行使這個(gè)任務(wù)。

在企業(yè)層面，華信奉行的是葉簡明獨(dú)創(chuàng)的“民營集體制”。所謂民營集體制，即非國家所有，也不同于集體所有，而是機(jī)制民營化、宗旨社會(huì)化的企業(yè)制度。

葉簡明總結(jié)，“這個(gè)機(jī)制有道義的旗幟，還有靈活的機(jī)制，以此避免了內(nèi)部股東之間的矛盾斗爭。”

在他看來，與同樣不上市的民營企業(yè)華為相比，華信走的是完全不同的模式，“華為不上市與我們相同，但他們股權(quán)分得很細(xì)、很徹底，這一點(diǎn)，和我們不同。”葉簡明說，華為模式適應(yīng)于通訊設(shè)備、手機(jī)這種技術(shù)高度集成產(chǎn)業(yè)，股權(quán)分得越細(xì)，優(yōu)秀員工越是離不開華為，但華信要做的是石油產(chǎn)業(yè)鏈，它有很多環(huán)節(jié)都可以獨(dú)立運(yùn)作，因此必須有不分股權(quán)的強(qiáng)大母公司把這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈統(tǒng)一起來，“如果母公司分股權(quán)，這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈很容易分崩離析。”

而至于自己在整個(gè)組織中的角色和價(jià)值，葉簡明說，自己沒那么“高大”，但在這個(gè)集體里，他是意志最堅(jiān)定的。

意志來自于磨難，而磨難產(chǎn)生了智慧。“在華信發(fā)展的過程中遇到了很多困難，在克服這些困難的過程中，逐步產(chǎn)生了自己思想的價(jià)值系統(tǒng)。”葉簡明認(rèn)為，這讓他在復(fù)雜的環(huán)境中，能有預(yù)見力、判斷力，最后還有決策力，最快地做出決策。

工作之外，葉簡明沒有太多閑情和逸致。喝茶和看書，是他為數(shù)不多的愛好之一。喝茶源于福建人的基因，而看書，尤其是與傳統(tǒng)文化有關(guān)的書，則成為他很多觀念的源頭。

中國傳統(tǒng)哲學(xué)中的互補(bǔ)、相生和辯證思想，給了他很大影響。

“古人有句話講得好，叫‘委曲求全’，圓滿的東西都不是直來直去的，這樣才能求全，不然不可能圓滿。”

“自古講名副其實(shí)，實(shí)要如何做來配名，要做到德能配位，如果失德，就會(huì)變成名不副實(shí)。”

在《盛夏與嚴(yán)冬僅一步之遙》這篇內(nèi)部講話中，葉簡明多次用類似來自傳統(tǒng)哲學(xué)的思想，提醒整個(gè)組織，“登上山頂之后，可能面臨的是三面懸崖”。

他的意思是，危險(xiǎn)無處不在。“我如果現(xiàn)在是當(dāng)一名教授或者是一個(gè)演員，我就可以很高調(diào)。但現(xiàn)在我領(lǐng)導(dǎo)的是一個(gè)企業(yè)，時(shí)時(shí)刻刻面臨著風(fēng)險(xiǎn)。”

一個(gè)企業(yè)如果經(jīng)營不好、管理不好有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，平臺(tái)怎么分配利益也是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，還有來自競爭對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)，“做任何事情都能形成與競爭對(duì)手的矛盾，不怕直接矛盾，最怕間接矛盾，莫名其妙地把人得罪了。”

“你越做得好，實(shí)際你的風(fēng)險(xiǎn)就越大。”葉簡明腦子里時(shí)刻繃著這根弦，做石油資源，就是和財(cái)團(tuán)、國家元首打交道，大國之間與小國之間有很多矛盾，無形中就會(huì)陷入國際政治的漩渦中。

“作為一家民營企業(yè)，每說的一句話都有可能面臨不同的解讀，甚至完全錯(cuò)誤的解讀。”葉簡明說，這些不是企業(yè)所能控制的，“當(dāng)我們面對(duì)這些事情，說什么已經(jīng)不重要了，重要的是我們能做成什么。”